Março de 2006

JP - Na entrevista IV, concedida ao JP, perguntamos: O que é possível fazer em termos práticos para criar uma cultura de sobrevivência, crescimento e continuidade de empresas do setor do Plástico?

Simantob - Considerando-se a natureza familiar das empresas transformadoras do Plástico, pode-se afirmar que, paradoxalmente, a família é o grande risco para a lucratividade, crescimento e continuidade, rumo à perenidade da empresa. Mais uma vez, paradoxalmente, para defender a empresa para a família é necessário defendê-la da própria família;

JP - Como assim ?

Simantob - Estudos realizados pelo FFI – Family Firm Institute , entidade sediada em Boston, se nada for feito em termos de Governança, a empresa cumpre o seguinte ciclo vital, isto, se ela sobreviver no mínimo à 2ª geração:

JP - Como se descreve o ciclo FUNDAÇÃO/CRESCIMENTO/APOGEU/ DECLÍNIO?

Simantob – Desde a FUNDAÇÃO, podem ocorrer alguns conflitos latentes, porém a empresa caminha para o sucesso, graças à força do fundador, que é toda a referência da empresa, rumo ao CRESCIMENTO. Entretanto, a velocidade do CRESCIMENTO e a sensação de que tudo está dando certo, e a falsa crença de que “em time que está ganhando não se mexe”, podem esconder problemas estruturais.
Quando a empresa chega ao APOGEU (“filho nobre”), a firma atinge o máximo, sob efeito residual do êxito do crescimento. É aí que se manifestam conflitos devido à perda de posições de herdeiros e familiares. O ciclo do DECLÍNIO (“neto pobre”) se caracteriza pela falta de liderança, conflitos em família, divisões, pulverização do patrimônio, obsolescência, crise e decadência, podendo representar o fim da empresa.

Simantob - Não só na Indústria do Plástico no Brasil, mas também no mundo. Nestes 50 anos da Indústria do Plástico no Brasil, conhecemos dezenas de casos de empresas que desapareceram.
Algumas, com um pouco mais de sorte, foram vendidas antes do DECLÍNIO. Há dezenas de empresas que hoje estão no APOGEU, rumo ao DECLÍNIO e, outras, que já estão na fase DECLÍNIO. Em muitas delas, o fundador, que é toda a referência, está a caminho ou já superou a casa dos 70 anos de idade e ainda não preparou a família. Obviamente, por motivos éticos, não podemos citar exemplos. Porém, quem está no ramo conhece.

Simantob - Inicialmente, o FFI recomenda a constituição de um conselho de família, com apoio externo de consultor especializado, como se fora um terapeuta familiar, porém com conhecimento sistêmico da organização. Sem destruir os valores da família, ele deverá “aculturar” seus membros, levando-os a compreenderem que interesses individuais não podem se sobrepor ao melhor interesse da empresa, exatamente para o benefício de toda a família. O Conselho de Família funciona em caráter temporário até ser transformado em Conselho de Administração da Holding Familiar, de onde sairá efetivamente todo o Planejamento Estratégico, com a devida interface com a gestão da empresa . Isto é implantar efetivamente a Governança Corporativa. Ainda existem muito poucos consultores no País com esta especialização, porém, já se notam movimentos que poderão incentivar este apoio, tais como, como o IBGC, algumas entidades de classe empresarial (daremos uma palestra na ABIPLAST em 24 de maio de 2006 preferencialmente para empresários , sócios e parentes), além de certos meios acadêmicos..

JP - O senhor, que tem enviado, eletronicamente, o Código das Melhores Práticas da Governança Corporativa, para as muitas pessoas que o e solicitam pelo endereço jsimantov@ig.com.br , tem algum material específico para a empresa familiar?

Simantob: Independentemente dos valores e crenças do fundador, que é o centro nevrálgico da empresa, deve haver um “CÓDIGO DE ÉTICA PARA SÓCIOS E PARENTES” formalizado e acordado com todos os sócios e familiares. Nós poderemos mandar este código desde que solicitados pelo endereço jsimantov@ig.com.br
Os interessados, de preferência os fundadores e seus parentes e sócios, são os que devem nos solicitar.

JP -Porque este código é importante?

Simantob: Muito empresário diz que profissionalizou a empresa contratando diretores profissionais. Esses profissionais, por melhor que sejam, técnica e operacionalmente falando, poderão ter desempenho no mínimo sofrível em relação aos melhores interesses da empresa, se sócios e parentes do fundador não respeitarem um código de ética formalmente acordado.